Запасы бизнеса: как склад замораживает деньги и прибыль

Запасы — это деньги бизнеса, переложенные в товар. Поставщику Тамара платит живыми рублями, а обратно они возвращаются, только когда моток пробит на кассе. Всё время между закупкой и продажей эти деньги лежат на полке: ими нельзя оплатить ни аренду, ни зарплату, ни новую партию.

Теперь цифры. Месячная закупка «Клубка» — около 700 000 ₽, и примерно столько же составляет себестоимость проданного за месяц: при наценке 100% это как раз даёт 1,4 млн выручки. А на складе — 2,1 млн ₽, три месячные закупки. Средний товар лежит на полке три месяца, прежде чем снова стать деньгами.

Раздулся склад не за один день. Полтора года подряд из каждой закупки 50–70 тысяч оседали мёртвым грузом: новинка не пошла, цвет не приглянулся покупателям, наборы взяли коробкой ради скидки поставщика. По мелочи — а набежал миллион с лишним.

Чистая прибыль магазина при этом — около 80 000 ₽ в месяц, 5,7% от выручки: для розницы нормальный уровень, отраслевой ориентир — 2–7%. «Клубок» прибыльный. Просто вся его денежная подушка постепенно переехала на полки.

Первый шаг занял один вечер и обычную таблицу. Тамара выгрузила из кассовой программы продажи за последние полгода, рядом поставила складские остатки в закупочных ценах. Отсортировала позиции по выручке сверху вниз и провела по накопленной доле продаж две черты: верхние позиции, которые вместе дают 70% выручки, — группа A, следующие 25% — группа B, всё остальное — группа C.

Из 1 200 позиций «Клубка» картина сложилась такая.

Двести сорок позиций — ходовая пряжа, популярные ткани, мулине — делают 70% выручки и занимают четверть денег склада. А половина склада, 1 050 000 ₽, лежит в шестистах позициях, которые дают 5% продаж: вышедшие из моды цвета, непошедшие новинки, наборы позапрошлых коллекций. Большая часть этого не продавалась полгода. Для масштаба: 1 050 000 ₽ — больше годовой чистой прибыли магазина.

У склада есть одна главная метрика — оборачиваемость в днях: на сколько дней продаж хватит того, что лежит. Формула: склад в закупочных ценах разделить на дневную себестоимость продаж. У «Клубка» себестоимость проданного — 700 000 ₽ в месяц, то есть 23 333 ₽ в день. Оборачиваемость: 2 100 000 ÷ 23 333 = 90 дней.

Для несетевой розницы с широким ассортиментом рабочий диапазон — 45–60 дней. От 60 до 90 — жёлтая зона: склад тяжелее, чем нужно. Больше 90 — деньги стоят. «Клубок» — ровно на тревожной отметке, и общая цифра ещё льстит: она усредняет бодрую пряжу с мёртвыми наборами. Считать полезно по группам.

Группа A оборачивается за 34 дня — здоровый темп, такие полки работают. Группа C при текущих продажах будет распродаваться два с половиной года — и всё это время занимать половину денег склада.

Уценять товар психологически тяжело: скидка выглядит признанием ошибки и потерей денег. Арифметика говорит обратное. При наценке 100% товар со скидкой 30% всё ещё продаётся дороже закупки: ценник 1 000 ₽ при закупке 500 ₽ после уценки превращается в 700 ₽ — на 200 ₽ больше того, что когда-то ушло поставщику.

Тамара сделала неликвид главной витриной сентября: стеллаж «всё по −30%» в обеих точках, отдельный раздел на сайте, рассылка постоянным покупателям. За шесть недель ушла примерно четверть группы C — товар, за который поставщикам в своё время было заплачено около 270 000 ₽. Касса получила 380 000 ₽ живых денег.

Выгода даже не в том, что 380 000 больше 270 000. Эти деньги вернулись в оборот: 350 000 ₽ ушли на сезонную закупку пряжи по ценам прошлого года, остальные 30 000 остались в кассе. Без распродажи сентябрь начинался бы с кассового разрыва или кредита. Сезонная пряжа при той же наценке принесёт за осень около 700 000 ₽ выручки. А неликвид за предыдущие полгода принёс ноль и потихоньку дешевел: цвета и коллекции выходят из моды.

С тем, что не продалось и после уценки, порядок такой:

Распродажа лечит симптом. Причина — закупки на глаз и про запас. Теперь у каждой группы товара в «Клубке» своё правило заказа.

Точка перезаказа — это остаток, при котором пора делать заказ: дневные продажи, умноженные на срок поставки со страховым запасом. Для пряжи-бестселлера: 6 мотков в день × (7 дней поставки + 5 дней запаса) = 72 мотка. Упал остаток до 72 — заказ на две недели продаж, 84 мотка. Одно правило закрывает оба страха: и «вдруг закончится», и «вдруг залежится».

Отдельная ловушка — скидки за объём. «Возьмите вдвое больше — дадим минус 10%» звучит как экономия: партия на 200 000 ₽ вместо 100 000 обойдётся в 180 000. Но экономия 20 000 ₽ означает лишние 80 000 ₽, замороженные на месяц вперёд. Теперь Тамара сравнивает эти две цифры перед каждым «выгодным» предложением — и чаще отказывается.

После распродажи склад похудел с 2,1 млн до 1,83 млн ₽: ушла закупочная стоимость проданного неликвида. Оборачиваемость опустилась с 90 до 78 дней. К концу ноября, после второй волны уценки и уже на новых правилах заказа, склад — 1,55 млн ₽, оборачиваемость — 66 дней. Цель Тамары — 60 дней. Это склад около 1,4 млн ₽, то есть разобрать осталось ещё 150 тысяч неликвида.

Чтобы группа C не отросла заново, ABC-анализ пересчитывается раз в месяц: свежая выгрузка продаж, свежие остатки, один вечер. Позиция, съехавшая из B в C, теперь видна уже через месяц — раньше на это уходило полтора года. Раз в неделю Тамара смотрит две цифры: сумму склада в деньгах и оборачиваемость.

Склад — половина картины, вторая половина — деньги. Решение заморозить 350 000 ₽ в сезонной пряже Тамара принимала не по ощущению, а по платёжному календарю: было видно, что после аренды и зарплаты деньги от распродажи это позволяют. Controlum закрывает как раз эту половину: сервис сам собирает операции по счетам, ведёт ДДС и платёжный календарь, показывает остатки и прибыль — и по нему сразу видно, влезает ли закупка в деньги или загонит магазин в минус.