Финансовый цикл бизнеса: почему прибыль есть, а денег не хватает

Финансовый цикл — это количество дней от момента, когда бизнес заплатил поставщику, до момента, когда деньги пришли от клиента. Всё это время деньги существуют — в виде коробок на складе и строчек «салон должен» в учёте, — но заплатить ими зарплату или закрыть счёт поставщика нельзя.

Посчитаем заморозку «Флакона». Склад — 4 750 000 ₽. Долги салонов — 3 800 000 ₽, ровно месячная выручка. Минус долг самим поставщикам — 1 425 000 ₽: эту часть склада пока финансирует чужая отсрочка. Итого 7 125 000 ₽ собственных денег постоянно живут вне счёта. Месячная прибыль 220 000 ₽ на этом фоне — тонкий ручеёк: задержка оплат от пары крупных салонов осушает счёт быстрее, чем прибыль успевает его наполнять.

Сколько денег нужно держать в обороте при такой модели — отдельная тема, ей посвящена статья про оборотный капитал. Здесь разговор про время: сколько дней рубль идёт по маршруту, из чего эти дни складываются и как маршрут укоротить.

Проследим одну партию от начала до конца. Поставщик отгружает «Флакону» краски и шампуни на 900 000 ₽ с отсрочкой 15 дней. Товар лежит на складе в среднем 50 дней, пока салоны разбирают его мелкими заказами. Салонам «Флакон» отгружает с отсрочкой 30 дней — такова цена полки в чужом бизнесе: без отсрочки салон возьмёт у конкурента.

Свои деньги «Флакон» вкладывает на 15-й день, а получает обратно на 80-й: 65 дней сделка едет без него. Маржа — 300 000 ₽, четверть отгрузки — тоже приезжает только на 80-й день. А поставщики не ждут: пока деньги первой партии в пути, наступают сроки ещё шести таких счетов, каждый по 900 000 ₽. Вот арифметика, из-за которой прибыльный бизнес занимает у банка.

Длину цикла считают из трёх слагаемых. Дни запасов — сколько товар в среднем лежит на складе. Дни дебиторки — сколько клиенты в среднем тянут с оплатой после отгрузки. Дни кредиторки — сколько бизнес сам может не платить поставщикам. Первые два слагаемых цикл удлиняют, третье укорачивает: отсрочка поставщика — это дни, когда бизнес едет на чужих деньгах.

Для расчёта нужны три остатка и два дневных потока:

Шестьдесят пять дней. Каждый рубль, отправленный поставщику, возвращается на счёт через два с лишним месяца — уже с маржой, но через два с лишним месяца. Главный пожиратель времени виден в таблице сразу: склад, 50 дней из 65. Как склад замораживает деньги и с какого конца его разбирать — тема отдельной статьи со своей арифметикой.

Нормального цикла «вообще» не существует — есть нормальный для конкретной модели. Сравнивать дистрибьютора с кофейней бессмысленно: деньги у них ходят по разным маршрутам. Полезных сравнения два: со своей отраслью и с собой же квартал назад.

«Флакон» со своими 65 днями внутри диапазона, но у верхней границы. Это и есть диагноз: не катастрофа, а резерв — между 65 днями и серединой диапазона лежат сотни тысяч рублей, которые можно вернуть на счёт без роста продаж.

В таблице выше трижды встретился отрицательный цикл — ситуация, когда деньги клиентов приходят раньше, чем наступает срок оплаты поставщикам. Кофейня: гость платит в момент заказа, продукты на кухне оборачиваются за 4 дня, поставщик ждёт оплату 20 дней. Дни запасов 4, дебиторки 0, кредиторки 20 — цикл минус 16 дней. При закупках 9 000 ₽ в день кофейня постоянно пользуется чужими 144 000 ₽, причём бесплатно.

На том же принципе стоят маркетплейсы: деньги покупателя площадка получает сразу, а продавцу перечисляет через неделю-две — и всё это время оборачивает чужие суммы. Отрицательный цикл — самый дешёвый способ финансировать рост: чем больше продаж, тем больше бесплатных денег в обороте.

Опасность включается при падении продаж. Долг поставщикам создан при старых оборотах, а гасить его приходится из новой, похудевшей выручки: счета кофейни по 9 000 ₽ за каждый прошлый день никуда не делись, хотя касса уже приносит меньше. Отрицательный цикл — заём, который гасится только новыми продажами, и просевший месяц предъявляет его к оплате целиком. Тот же механизм у авансов клиентов: потратить легко, отработать ещё предстоит.

У «Флакона» в цикле заморожено 7 125 000 ₽ на 65 дней. Значит, один день держит вне счёта примерно 110 000 ₽. Это и есть цена дня, и платить её можно по-разному. Артур платит банку: овердрафт со средним долгом 1,2 млн ₽ под 24% годовых — около 24 000 ₽ процентов в месяц, почти 290 000 ₽ в год за право ждать собственных денег.

Вторая статья цены — рост. Продажи выросли на 10% — и заморозка при том же цикле выросла на те же 10%: ещё примерно 710 000 ₽ нужно найти и вложить в склад и отсрочки, прежде чем рост принесёт первый живой рубль. Длинный цикл превращает каждый успех отдела продаж в новую дыру в кассе.

Рычагов ровно три — по числу слагаемых формулы. За один квартал Артур прошёлся по каждому: разобрал склад, поменял условия отсрочек для салонов и договорился со своими поставщиками.

Единственная платная мера из трёх — скидка за раннюю оплату, и её цену полезно посчитать: 1% за ускорение оплаты на 20 дней — это около 18% годовых. Овердрафт стоит 24%, так что даже платный рычаг вышел выгодным. Остальные два бесплатны — они требуют только переговоров и дисциплины.

Цикл сократился с 65 до 53 дней, на счёт вернулось 1 235 000 ₽ — при той же выручке и той же марже. Овердрафт закрыт: минус 24 000 ₽ процентов ежемесячно. Счёт поставщика 14-го числа теперь оплачивается без звонка в банк.

Удержать результат труднее, чем получить: дни дебиторки расползаются обратно, стоит месяц не следить за датами оплат. Считать их вручную — значит держать перед глазами каждую отгрузку и каждую платёжку. Controlum собирает операции по всем счетам автоматически, ведёт ДДС и платёжный календарь. Ожидаемые поступления от клиентов и сроки счетов поставщикам стоят по датам, остатки и прибыль видны в одном месте. Разрыв между «заработали» и «получили» заметен каждую неделю, задолго до дня, когда нечем платить.