Учёт по проектам: как найти заказ, который съедает прибыль

Формально у «Кодекса» всё считалось: выручка, расходы, прибыль по месяцам. За первое полугодие прибыль прыгала от 110 до 340 тысяч, в среднем около 200 тысяч в месяц — 7% от выручки. Для услуг здоровый уровень — 8–15%, так что цифра смущала, но не пугала: бывает месяц лучше, месяц хуже.

В проектном бизнесе помесячный отчёт близорук по своей природе: деньги и работа живут в разных месяцах. Аванс застройщика пришёл в феврале, а основные часы по нему команда жгла в апреле и мае. Майская «низкая прибыль» — смесь из давних авансов, текущих зарплат и трёх разных заказов сразу, и виновника в ней не разглядеть.

Ответ даёт другой разрез тех же данных: не по месяцам, а по заказам. Каждому проекту — своя выручка, свои расходы и своя прибыль, от старта до сдачи. Это и есть учёт по заказам. Общий отчёт о прибылях и убытках он дополняет: ОПиУ отвечает «сколько заработала студия», проектный разрез — «на чём именно».

Главный расход студии — люди, поэтому учёт по заказам начинается со ставки часа. Производственных сотрудников у «Кодекса» семь: четыре разработчика, два дизайнера и тестировщик. Начисленная зарплата в среднем 120 000 ₽. Со страховыми взносами 30% один сотрудник обходится студии в 156 000 ₽ в месяц.

Из 168 рабочих часов месяца на проекты у сотрудника уходит примерно 130: остальное съедают планёрки, оценки новых заказов и гарантийные мелочи. Ставка часа: 156 000 ÷ 130 = 1 200 ₽. Каждый час, потраченный на заказ, стоит студии 1 200 ₽ — оплатил его клиент или это «правочка по дружбе», для кассы значения не имеет.

Кроме часов, на проект относятся ещё два вида расходов — и на этом список заканчивается:

Аренда, реклама, зарплата менеджера и самого Павла в заказы не попадают — куда их девать, разобрано двумя разделами ниже. Логика та же, что при честном расчёте себестоимости товара: сначала только прямые расходы, без размазывания общих.

Вот что получилось у Павла к десяти вечера. Все три проекта стартовали в феврале–апреле, к концу июня два сданы, сайт застройщика — на финишной прямой. Часы восстановлены из таск-трекера, подрядчики и закупки — из банковской выписки.

Мебельная фабрика и клиника заработали студии 422 000 ₽ на двоих. Сайт застройщика потерял 446 000 ₽ — больше, чем принесли оба прибыльных заказа вместе. Итог: 2 400 часов, два с половиной месяца работы всей команды, — и минус 24 000 ₽. А ведь из проектной прибыли ещё должны оплачиваться аренда, менеджер и реклама.

Что случилось с застройщиком: в договоре стояло «правки до полного согласования». Оценка была 380 часов, факт — 1 150: семь версий главной страницы, три смены фирменных цветов, переделка каталога после каждого совещания на стороне клиента. Каждый из лишних 770 часов снимал с кассы студии 1 200 ₽.

Средняя маржа по студии при этом выглядела терпимо: два прибыльных заказа и один провальный складывались в одну ровную цифру. Так средние показатели и прячут больные места.

Общие расходы «Кодекса» — 680 000 ₽ в месяц: менеджер проектов со взносами 130 000, аренда с техникой и подписками 200 000, реклама 120 000, бухгалтер на аутсорсе 30 000 и 200 000 — зарплата самого Павла. Обойтись с ними в проектном учёте можно двумя способами.

Павел выбрал первый способ с одним дополнением: общие расходы один раз посчитаны и зашиты в минимальную цену, ниже которой студия не подписывает договор, — про неё следующий раздел. Таблица проектов остаётся простой, а офис всё равно оплачен — ценой.

Тот же выбор встаёт у бизнеса, где вместо заказов направления: «розница плюс опт», «зал плюс доставка». Логика делёжки общих расходов там одинаковая.

Из ставки часа и общих расходов собирается главный практический инструмент — порог цены. Общих расходов 680 000 ₽ в месяц, производственных часов 910 (7 сотрудников × 130). Значит, каждый проданный час должен приносить сверх себестоимости ещё около 750 ₽ на офис и менеджера: 1 200 + 750 = 1 950 ₽ — это час «в ноль». Павел добавил 20% прибыли и округлил: 2 350 ₽.

Правило порога: минимальная цена проекта = часы по оценке × 2 350 ₽ + подрядчики и закупки с наценкой 10% за организацию и риск. Расчёт занимает десять минут перед подписанием договора. Вот как выглядят три заказа «Кодекса», если прогнать их через порог задним числом.

Порог показал, что болен весь прайс, и это открытие неприятнее убыточного застройщика. Фабрика и клиника прибыльны в таблице — и обе проданы сильно дешевле порога: их прибыли не хватает даже на долю общих расходов. Студия месяцами продавала часы ниже их полной стоимости и держалась на плаву за счёт мелких доработок и поддержки старых клиентов.

А застройщик порог проходил: смета была честной, проект утопили лишние 770 часов правок. Отсюда два разных инструмента защиты: порог сторожит цену до подписания, лимит правок в договоре — часы после. Если клиент не тянет цену по порогу, у студии один ход — сокращать состав работ при той же ставке часа. Скидка от порога означает согласие доплатить за заказ клиента из своей кассы.

Теперь то самое сообщение менеджера: «сделаем личный кабинет бесплатно, клиент крупный». Оценка кабинета — 120 часов. Бесплатно — значит ещё 144 000 ₽ расходов на команду сверх уже накопленного минуса: убыток по клиенту дорос бы до 590 000 ₽.

Павел сдал текущий объём по акту, а на кабинет отправил допсоглашение: 120 часов × 2 400 ₽ = 288 000 ₽. Застройщик неделю молчал, поторговался и подписал: сайт ему нравился, а переезд к другой студии обошёлся бы дороже. Дополнительный этап принёс 288 000 − 144 000 = 144 000 ₽ прибыли, и итог по клиенту сжался до минус 302 000 ₽.

Сгоревшие 770 часов остались в прошлом, зато у истории появилось дно: убыток перестал расти, а клиент, к удивлению менеджера, никуда не делся. Платные правки отсеивают ровно те хотелки, за которые заказчику самому жалко платить.

Заказ у «Кодекса» теперь считается закрытым, когда подписан акт и прошли 30 гарантийных дней. Гарантийные часы тоже падают в проект, иначе финальный всплеск расходов растворится в общих. Авансы новых клиентов до отработки в прибыль не записываются: это пока чужие деньги.

После каждого закрытия — сверка «оценка → факт» на 15 минут: сколько часов заложили, сколько вышло, где разошлись. Первые же три сверки дали студии больше, чем полгода общих отчётов: вёрстка стабильно недооценивалась примерно на треть, а правок после «финального» согласования в оценках вообще не существовало.

Из сверок родились три правила, которые теперь стоят в каждом договоре и шаблоне сметы:

Результат пришёл быстро. Сентябрь, та же выручка 2,9 млн ₽, прибыль — 380 000 ₽: 13% против средних 7% в первом полугодии. Плюс 180 000 ₽ в месяц — те самые деньги, которые раньше утекали в бесплатные правки и цены ниже порога.

Учёт по заказам стоит на двух источниках. Часы даёт таск-трекер. Деньги — оплаты клиентов, платежи подрядчикам, закупки — приходится собирать из банковских выписок, и вручную это самая муторная часть. Controlum собирает операции по счетам автоматически, ведёт ДДС и платёжный календарь, показывает остатки и прибыль — Павлу остаётся разнести операции по проектам и подставить часы из трекера.