Скидки и прибыль: во что бизнесу обходится минус 10%

Самый ходовой товар «Вольта» — беспроводные наушники за 5 000 рублей. Поставщику за них уходит 3 500, магазину с каждой пары остаётся 1 500 рублей маржи — денег, из которых потом платятся аренда, зарплаты продавцов, реклама и налог. Вся прибыль живёт внутри этих полутора тысяч.

Покупатель просит уступку 10%. С его стороны это минус 500 рублей от ценника — мелочь на фоне пяти тысяч. Со стороны магазина пропорция другая: поставщик дешевле не стал, и все 500 рублей вычитаются из маржи. Было 1 500 — осталось 1 000. Скидка в 10% от цены забрала 33% прибыли с продажи.

Чем ниже маржа, тем больнее каждый процент уступки. У «Вольта» средняя маржа — 30% от цены, обычный уровень для торговли электроникой. При марже 20% та же десятипроцентная скидка съедает уже половину прибыли, а уступка, равная марже, означает продажу в ноль: касса звенит, магазин не зарабатывает ничего.

Стандартное оправдание скидки — рост продаж: снизим цену, купит больше людей. Сколько именно больше должны купить, считается до запуска по короткой формуле: нужный рост продаж = уступка ÷ (маржа − скидка). Обе цифры берутся в процентах от цены.

Для наушников «Вольта»: 10 ÷ (30 − 10) = 0,5, то есть плюс 50% продаж. Проверить легко в штуках. Без уступки 100 пар в месяц приносят 150 000 рублей маржи. Со скидкой каждая пара даёт 1 000 рублей, и те же 150 000 набираются только со 150 пар. В полтора раза больше покупателей — лишь чтобы остаться при своих; заработок от акции начинается сверх этого порога.

У формулы есть обрыв: когда уступка равна марже, знаменатель превращается в ноль. Скидку 30% на товар с маржой 30% нельзя окупить никаким ростом — каждая пара продаётся в ноль, а всё, что глубже, приносит убыток с каждой продажи. Поэтому «−40% на всё» в обычной рознице — либо распродажа склада ниже закупки, либо реклама за счёт прибыли.

Теперь тот ноябрь по строкам. За три дня распродажи «Вольт» продал товара, стоившего по ценникам 2 000 000 рублей; скидка 15% отдала покупателям 300 000, в кассу пришло 1 700 000. Остальные недели месяца принесли обычные 1 700 000. Итого 3 400 000 — рекорд.

Смотрим на маржу. Товара по полной цене продано на 3 700 000 — на 37% больше обычного месяца. Маржа с него 1 110 000, минус 300 000 скидок — остаётся 810 000 рублей. Ровно столько же, сколько в спокойный месяц с выручкой 2,7 млн. Команда отработала на треть больше, а маржа не сдвинулась. Расходы при этом выросли: реклама распродажи 60 000, доплаты за усиленные смены 25 000, эквайринг (комиссия банка за оплату картой) с дополнительной выручки около 14 000.

Почему рекордная касса превратилась в худшую прибыль года — три причины.

Первый случай — вернуть деньги со склада. У «Вольта» скопились чехлы и стёкла под телефоны, снятые с производства: по ценникам на 180 000 рублей, по закупке на 90 000, и девять месяцев без единой продажи. Уступка 40% превратила мёртвую полку в 108 000 живых денег: закупка вернулась полностью, сверху осталось 18 000, а освободившиеся деньги ушли на ходовой товар. У такой скидки цель — оборот денег, а не заработок на конкретной продаже, поэтому и считается она иначе.

Второй случай — уступка в обмен на условие. Колл-центр из соседнего бизнес-центра запросил 30 пар тех самых наушников: по ценнику 150 000, маржа 45 000. Клиент попросил минус 10%. Стас посчитал: скидка стоит 15 000, взамен — 135 000 предоплатой в день договора, оплата по счёту без эквайринга (ещё 2 700 экономии) и одна отгрузка вместо тридцати консультаций у витрины. Маржа сделки — 30 000 за один день, и выгода посчитана до ответа клиенту. Попросил бы он минус 25% — расчёт показал бы маржу 7 500, и ответ был бы другим.

Третий случай — удержание постоянных покупателей. Уступка каждому, кто спросил, учит торговаться весь район. «Вольт» вместо этого начисляет баллы: 10% от чека на следующую покупку. С наушников это 500 рублей, но платит их магазин, только когда клиент возвращается, а треть баллов сгорает — реальная цена около 330 рублей. И у балла есть свойство, которого у скидки нет: он тянет за собой вторую продажу.

Сцена у витрины повторяется в «Вольте» по несколько раз в день: покупатель с наушниками в руках просит «ну хотя бы десять процентов». Уступить — значит отдать 500 рублей. Поэтому под кассой у Стаса лежит другой ответ: чехол-кейс с ценником 990 рублей в подарок. Покупатель видит выгоду почти вдвое больше скидки, а магазин отдаёт закупочные 180 рублей.

Маржа с наушников при уступке 10% — 1 000 рублей, с подарком — 1 320. Каждый такой размен сохраняет магазину 320 рублей и при этом выглядит для клиента щедрее. Приём работает с любым товаром, у которого ценник высокий, а закупка низкая: чехлы, кабели, защитные плёнки.

Для дорогих позиций есть третий ход — рассрочка. Барьер покупателя электроники чаще всего сумма целиком, и «−10%» его не снимает. «Вольт» подключил рассрочку через банк с комиссией 4%: на наушниках это 200 рублей — дешевле пятисотрублёвой скидки, а колонку за 24 000 клиент забирает, не выкладывая всю сумму сразу.

После того ноября у Стаса появилось правило в одну строку: у каждой акции есть расчёт, цель и дата конца. Пока не заполнены все три пункта, акция не запускается.

Через год «Вольт» вышел на чёрную пятницу с другим набором: скидка 40% только на неликвидную полку, чехол в подарок к наушникам и колонкам, рассрочка на технику дороже 20 000. Продажи по полной цене выросли до 3 100 000 (сезон плюс реклама), маржа с них 930 000. Неликвид добавил 108 000 выручки и 18 000 маржи, а 300 подарочных чехлов обошлись магазину в 54 000. Расходы на акцию — 70 000 вместо прошлогодних 99 000. После аренды, зарплат и налога осталось около 182 000 — вдвое больше прошлогодней распродажи и больше обычного месяца.

Разницу между двумя ноябрями — 96 000 рублей чистой прибыли — сделало одно: каждая строка была посчитана заранее и видна в деньгах по ходу акции. Для этого нужен учёт, который не отстаёт от кассы. Controlum сам собирает операции по счетам, ведёт ДДС (отчёт о движении денег) и платёжный календарь, показывает остатки и прибыль — уже в первые дни распродажи видно, растёт прибыль вместе с выручкой или растёт только оборот.